“Toen ik een berichtje kreeg over de eerste ambulancebus met coronapatiënten, op weg van Raamsdonksveer naar Tilburg. Geen gewone ambulance, maar een ambulancebus. Corona was opeens dichtbij, daarna ging het snel.”

 

“We formeerden een crisisteam van drie mensen: Ellen Vermeer, directeur Personeel & Organisatie, Lily van den Berg, Hoofd Marketing & Communicatie, en ikzelf. Dagelijks praatten we elkaar bij over hoe om te gaan met de maatregelen vanuit de overheid en met de vele vragen van medewerkers die daarover kwamen. Via een WhatsApp groep schakelden we als crisisteam snel met alle vestigingsleiders, projectleiders, clusterleiders, de voorzitter van de OR en enkele stafdiensten zoals ICT. Medewerkers kregen via intranet een update, in het begin bijna dagelijks. We zijn niet in paniek geschoten, maar rustig gebleven.”

 

“In dergelijke situaties krijgen anderen vaak last van, wat ik noem, het ‘we-moeten-iets-doen-syndroom’. Natuurlijk deden we wat nodig was volgens de richtlijnen van het RIVM – we bagatelliseerden het niet - maar pakten de rust om eerst te kijken wat er eigenlijk aan de hand was. Dat gaf ruimte aan medewerkers en teams om zelf met oplossingen te komen. Zo kan leiderschap zich ontwikkelen in plaats van angsthazerij. We vertrouwden op het gezond verstand van teams en vestigingen. In het begin heb ik wel twee keer een lang bericht op intranet gepost met mijn korte- maar vooral langetermijnvisie. Ik herinner me de openingszin uit het eerste bericht nog precies.”

 

“Achteraf is alles eenvoudig.”

 

“Ja, achteraf is alles eenvoudig. Je kunt niet alles vooraf organiseren. Dit is een risico als een aanrijding van achteren, eentje die je niet ziet aankomen. De regering niet, de maatschappij niet, maar ook bedrijven niet. En nu het zover was, ging het om het managen van de crisis. Niet naar elkaar wijzen, maar iedereen betrekken bij het bedenken van de maatregelen. In eerdere crisissen hebben we gemerkt dat we samen zoveel creativiteit hadden dat we niet stilvielen. Dat vertrouwen had ik nu ook, in de collectieve denkkracht binnen Hoppenbrouwers Techniek. En die is waargemaakt; alle mensen hebben goed gewerkt om de tent door te laten draaien.”

 

“Zeker! Wij zijn er als directie om denkrichtingen aan te geven en waar nodig te faciliteren, maar verder lieten we het bij de teams. Het past niet bij ons om alles van bovenaf dwingend te willen regelen. Als je alles van bovenaf regelt, haal je de creativiteit bij mensen zelf weg. Als zij een oplossing voor hun eigen situatie bedenken, is die in de meeste gevallen vele malen beter dan wanneer de directie alles verzint. Het is trouwens niet handig om alles naar de top te trekken. Daarvoor zijn de vestigingen en teams binnen Hoppenbrouwers ook té verschillend. 

We besloten wel direct om medewerkers de mogelijkheid te geven om hun werktijden naar eigen inzicht te spreiden. Daarom gingen onze vestigingen zeven dagen per week open van 06.00 tot 22.00 uur. Zeker bij medewerkers met jonge kinderen of met gezinsleden in een risicogroep kon de ‘operatie’ thuis doorgaan, terwijl de ‘operatie’ op het werk ook doorging. Medewerkers die op projectlocaties werken, konden gewoon naar hun project of klant toe. Zij reisden tijdelijk niet samen en hielden de 1,5 meter afstand aan. Waar er toch knelpunten ontstonden, losten we die individueel op. Doen wat nodig is maar wel met gezond verstand. En blijven focussen op de gekozen richting.” 

 

Jullie startten zelfs de nieuwe vestiging Barendrecht op en namen recent een bedrijf in Sittard over...

“Alles draaide door. Barendrecht zat al lang in de pijplijn. Een besluit om dat niet te doen, is dodelijk op de lange termijn. Datzelfde geldt voor de overname. We zijn een financieel gezond bedrijf dat altijd heeft geïnvesteerd in het bedrijf, zoals in eigen auto’s, bedrijfspanden en ook in overnames. Anticyclisch investeren.  En dus gingen we door met het aannemen van nieuwe medewerkers, van leerlingen en stagiaires. Tijdelijk stopte wel de wekelijkse HOP-borrels aan het einde van de week. Ook de interne opleidingen gingen op een laag pitje om te voorkomen dat medewerkers in grote groepen bij elkaar waren. Natuurlijk kregen ook wij te maken met een omzetdaling. De grote projecten liepen door, maar bij de kleinere en meer kortcyclische werken hadden we gedurende twee maanden een omzetdaling van 5%. Opvallend is dat er binnen Hoppenbrouwers nog meer commerciële drive ontstond om klanten te helpen met onze oplossingen.” 

 

“Ik ben elke dag naar het werk gedaan. Met een ruim kantoor zag ik geen aanleiding om dat niet te doen. Overigens kon het wel, want onze IT-afdeling heeft er razendsnel voor gezorgd dat de capaciteit voor het thuiswerken verviervoudigd werd. Als het nodig was geweest, hadden zo’n 800 medewerkers vanuit huis op ons systeem kunnen inloggen. We zijn momenteel met ongeveer 1.300 mensen. Een deel van hen werkt altijd op locatie, zoals onze monteurs. Voor hen was vanuit huis kunnen inloggen op het systeem dus geen directe noodzaak.”

 

“Houd focus en koers, waarbij je inspeelt op de omstandigheden. Zoals je bij een fikse regenbui voor een paraplu of regenjas zorgt. Natuurlijk weet je vooraf niet of je de juiste keuze maakt. Achteraf is alles eenvoudig. Maar we zijn overtuigd van datgene wat we doen. We zijn een gezond bedrijf. Daarom zijn we doorgegaan met investeren. Ik ben gesterkt in mijn geloof in een platte organisatie met teams die zelf verantwoordelijk zijn. De crisisbestendigheid van ons bedrijf zit ‘m namelijk in de intelligentie van het systeem; in de collectieve denkkracht en in de bereidheid om samen te werken. Samen maken we Hoppenbrouwers.”

 

Het interview met Henny de Haas behoort tot de interviewserie Doorwerken in coronatijd. Een initiatief van tekstschrijfster Hennie van de Kar. Deze interviews met Brabantse ondernemers staan ook als artikel op https://www.linkedin.com/in/hennievandekar/.